Kaum zu glauben, aber diese selbstgebaute Geldverbrennungsmaschine vernichtet jedes Jahr so richtig viel Geld in Unternehmen. Im schlimmsten Fall können Produktfunktionen zur Insolvenz führen. Wie es dazu kommt und was hochperformante Organisationen dagegen tun, erfährst du in diesem Blogartikel oder in diesem Video auf YouTube:

In der letzten Folge haben wir uns mit zwei banalen Eigenschaften beschäftigt, die jedes hochperformante Unternehmen aufweist. Aufbauend darauf beschäftigen wir uns heute mit Produktfeatures.

Wir lieben Features, egal ob als Produktmanager, Vertriebler oder Kunde. Je mehr Funktionen, desto besser. Doch stimmt das wirklich?

Betrachten wir erstmal die Sicht eines Unternehmens. Es ist auf jeden Fall klar, dass die Entwicklung von Funktionen zunächst Geld kostet: Fachpersonal, Management, Administration, Rohstoffe und so weiter. Bereits an dieser Stelle werden einige Kosten übersehen, insbesondere wenn sie nicht zum Deckungsbeitrag I gehören. Zum Beispiel, wenn ein Defekt in einer neu entwickelten Funktion eskaliert wird und über zwei-drei Management-Ebenen hinweg in einem C-Level-Meeting landet. Dann befinden wir uns schnell in einem fünfstelligen Kostenbereich, der möglicherweise sogar die gesamten Entwicklungskosten der Funktion übersteigt.

Leider ist dieses Beispiel gar nicht so weit hergeholt und kommt in einer vergleichbaren Form in der Praxis vor. Doch in den meisten Fällen werden diese Kosten als sogenannte Eh-Da-Kosten betrachtet und nicht weiterverfolgt. Werden vergleichbare Themen in deinen Meetings regelmäßig besprochen? Dann kann es sich durchaus lohnen, einen Blick auf die Prozesse, die Produkte und die dahinterliegenden Kosten zu werfen. Viele Dienstleistungsunternehmen berücksichtigen diese Kosten entweder direkt über Tagessätze oder schlagen einen Betrag auf, der oft als Management-Pauschale bezeichnet wird. Diese Methode kann man auch in eigenen Projekten zur Vereinfachung verwenden, um die anfallenden Kosten besser abschätzen zu können.

Ebenfalls werden häufig Wartungskosten übersehen. Je mehr Funktionalität, desto mehr Kosten für Wartung und Pflege entstehen. Bei Produkten wie zum Beispiel Software müssen Komponenten aktualisiert, Softwarearchitektur modernisiert, Frameworks umgestellt werden und so weiter. Das sind Kosten, die sich akkumulieren und über Jahre hinweg getragen werden müssen. Stellt man zum Beispiel Drucker her, hängen die Wartungs- bzw. Servicekosten für die Drucker nicht nur von der Qualität des Produktes ab, sondern auch von der Anzahl der Funktionen. Je mehr Funktionen, desto mehr kann davon ausfallen. Die Auswirkungen:

• unzufriedene Kunden,
• mehr Retouren,
• mehr Reparaturen,
• schlechte Bewertungen,
• sinkender Umsatz,
• sinkender Absatz und damit höhere Kosten durch Verringerung der Skaleneffekte
• und - was noch gravierender ist - ein schlechteres Image.

Dadurch kann die gesamte Palette an Produkten und Dienstleistungen in Mitleidenschaft gezogen werden. Auf jeden Fall müssen diese Kosten bereits bei der Planung der Funktionen berücksichtigt werden. Man baut doch kein Atomkraftwerk, ohne vorher einen Standort für die Endlagerung des Atommülls zu finden, oder...?

Die nächste Stufe der Geldverbrennung ist sehr subtil und oft nur den direkten Produktentwicklern bekannt: Sie heißt Komplexität. Es ist sehr selten, dass neue Funktionen keine Auswirkungen auf bestehende Funktionen haben. Zum Beispiel in der Software- und Hardware-Entwicklung führt jede neue Funktion dazu, dass man mehr mental erfassen muss. Da unsere kognitiven Fähigkeiten nun mal begrenzt sind, werden neue Funktionen immer langsamer entwickelt und sind zunehmend fehleranfällig, was sich wiederum sowohl in den Entwicklungskosten als auch in den Wartungskosten widerspiegelt.

Ist die Qualität des Produktes suboptimal, können die Kosten sogar überproportional steigen, biss ein Redesign des Produktes notwendig wird, da es sonst einfach nicht mehr weitergeht. Dann sprechen wir von Kosten, die nicht nur jenseits von Gut und Böse liegen, sondern Unternehmen massiv lähmen und die Konkurrenz vorbeiziehen lassen. Ein Qualitäts-Mindset hilft ungemein, um eine Kostenexplosion zu vermeiden. Je nach Produkt kann auch Modularisierung zur Verzögerung beitragen. Doch die Kostensteigerung aufgrund der zunehmenden Komplexität durch neue Funktionen lässt sich in der Regel nicht vollständig vermeiden.

Noch subtiler verhält es sich mit Opportunitätskosten. Was sind Opportunitätskosten in diesem Kontext? Stellen wir uns vor, wir haben in eine Funktion investiert. Dann stellt sich heraus, dass diese Funktion weder unsere Kunden noch letztendlich uns weiterbringt. Stattdessen könnten wir in eine wesentlich wertvollere Funktion investieren. Diese Differenz zwischen "ist" und "könnte" beschreibt die Opportunitätskosten.

Nun kommen wir zur Kundensicht. Als Kunden wollen wir naturgemäß möglichst viele Funktionen haben. Ein nicht weniger wichtiges Leistungskriterium ist jedoch, dass diese Funktionen zuverlässig funktionieren. Wir wollen nicht, dass unser Computer abstürzt und unsere Arbeit verloren geht, nur weil der Treiber für den Fingerabdrucksensor einen Fehler hat. Durch solche Fehler werden Kunden geradezu dazu eingeladen, auf ein Konkurrenzprodukt umzusteigen.

Auch die Komplexität spielt für Kunden eine wichtige Rolle. Eine steigende Anzahl von Funktionen führt unausweichlich dazu, dass bei Produkten beispielsweise eine komplexere Menüstruktur oder überladene Oberflächen benötigt werden, oder es werden mehr Tasten notwendig, die gegebenenfalls sogar mehrfach belegt werden müssen. Wenn die Kunden aufgrund der Komplexität mit dem Produkt nicht zurechtkommen, suchen sie nach Alternativen.

Es kursieren Statistiken, die besagen, dass viele Funktionen in Software selten oder gar nicht genutzt werden. Man darf diese Statistiken ruhig hinterfragen, doch die Aussage hat eine enorme Relevanz für die Produktentwicklung, nicht nur bei Software. Oder wie viele Funktionen nutzen wir in einer modernen Waschmaschine oder Kaffeemaschine? In diesem Sinne sind Kunden teilweise nicht nur nicht bereit, für Funktionen zu zahlen, sondern manchmal wollen sie diese nicht einmal kostenlos nutzen.

Nachdem wir einerseits die unternehmerische und wirtschaftliche Seite und andererseits den Kundennutzen betrachtet haben, ist es berechtigt zu fragen: Warum entwickeln wir überhaupt Funktionen? Warum investieren wir so viel Geld in Dinge, die uns und unseren Kunden sogar schaden? Oder noch besser - wie machen wir es richtig? Wie machen es hochperformante Organisationen?

Natürlich, einfach zu sagen, dass keine Funktionen entwickelt werden sollen, wäre ebenfalls nicht richtig. Vielmehr muss nüchtern abgewogen werden, was jede einzelne Funktion langfristig bringt und was sie langfristig kostet - und das nicht nur in Bezug auf die Funktion selbst, sondern im Gesamtkontext.

Um fundierte Entscheidungen zu treffen, gehen hochperformante Organisationen systematisch vor. Zuerst definieren sie Leitplanken. Zum Beispiel: Was ist das Ziel der Organisation, des Produkts und der Produktentwicklung? Wen möchte man mit dem Produkt erreichen? Und noch wichtiger - warum?

Zweitens werden die Leitplanken mit Zahlen, Daten und Fakten untermauert. Dafür nutzen hochperformante Organisationen zum Beispiel A/B-Tests und Conjoint-Analysen. Wichtig ist, dass ausgewertet wird, was die Kunden tatsächlich tun, und dass man sich nicht auf Aussagen aus Interviews oder Umfragen verlässt. Manche Organisationen gehen einen Schritt weiter und kombinieren dies zum Beispiel mit einer Anzahlung. Wenn Kunden bereit sind, Geld für ein noch nicht existierendes Produkt oder eine noch nicht existierende Funktion vorzustrecken, ist das ein gutes Indiz für zukünftigen Erfolg.

Drittens achten leistungsstarke Unternehmen darauf, dass alle relevanten Kompetenzen und Fähigkeiten an der Konzeption und Umsetzung beteiligt sind, wie zum Beispiel Marketing, Support, Qualitätssicherung und so weiter. Denn es kann gravierende Folgen haben, wenn eine neue und vielversprechende Funktion die Kosten, zum Beispiel im Support, explodieren lässt.

Als Viertes werden für die Funktionen Erfolgskriterien definiert und gemessen. Ein Erfolgskriterium könnte zum Beispiel sein, dass mindestens 30% der Benutzer die Funktion nutzen. In diesem Zusammenhang betrachten hochperformante Organisationen den gesamten Funktionslebenszyklus. Zum Beispiel wird frühzeitig geplant, wie Funktionen ersetzt oder sogar wieder entfernt werden.

In der letzten Folge, in der es um zwei banale Eigenschaften hochperformanter Organisationen ging, hatte ich Google als Beispiel. In Bezug auf Funktionen ist Spotify ein besseres Beispiel. Spotify versucht, Funktionen einerseits möglichst günstig und schnell umzusetzen, um damit Daten und Feedback zu sammeln. Andererseits trifft Spotify Entscheidungen über die Funktionen anhand dieser Daten. Eine Entscheidung könnte sein, dass die Funktion ein richtig guter Treiber für das Produkt ist und deshalb in Verbesserungen investiert wird. Eine andere Entscheidung könnte sein, die Funktion in einen anderen Tarifplan zu verschieben oder anders zu bepreisen. Oder letztendlich, dass die Funktion wieder entfernt wird.

Das Entfernen von Funktionen ist natürlich ein sensibles Vorgehen und kann dazu führen, dass man den einen oder anderen Nutzer verliert. Doch wenn man es nicht tut, können die zuvor genannten Effekte und Kosten dem Produkt und in der Folge der gesamten Organisation erheblich schaden.

Zusammengefasst beantworten hochperformante Organisationen einerseits die Frage, warum die Funktion gebraucht wird, was sie auf der Habenseite bringt und welche Gesamtkosten entstehen, und andererseits belegen sie ihre Annahmen mit Zahlen, Daten, Fakten. Sie scheuen sich auch nicht, Funktionen wieder zu entfernen.

Nun, in der nächsten Folge erfährst du, wie Agilität und Leistung zusammenhängen und warum der Hype vorbei ist. Melde dich auch direkt zu meinen Newsletter zum Thema Entwicklung hochperformanter Organisationen an. Abonnenten erhalten unverbindlich ein druckbares Plakat zum Thema "Geldverbrennung durch Produktfeatures". In diesem Sinne: Tue das Richtige richtig gut und nehme noch heute Kontakt mit mir auf!