Zwei banale Eigenschaften hochperformanter Unternehmen

Welcher Mitarbeiter und welche Führungskraft möchte nicht in einem gesunden und leistungsstarken Unternehmen arbeiten? Doch was macht ein hochperformantes Unternehmen überhaupt aus? Und wie steigert man die Leistung eines Unternehmens? Alle hochperformanten Unternehmen besitzen diese zwei Eigenschaften. Welche das sind, erfährst du in diesem Blogartikel.

Eines vorweg: Es gibt nicht DIE hochperformante Organisation und auch nicht DIE Leistung. Denn Leistung kann in verschiedenen Kontexten unterschiedlich definiert und bewertet werden. Ein CFO könnte eine solide finanzielle Situation als leistungsstark ansehen, während ein Innovationsmanager den Fokus auf die Anzahl der Experimente legen könnte. Ein Vertriebsmitarbeiter könnte seine Leistung wiederum anhand der Provision messen. Deshalb gibt es auch kein Patentrezept zur Entwicklung hochperformanter Organisationen.

Und doch machen genau zwei Eigenschaften den entscheidenden Unterschied zwischen hochperformanten Organisationen und dem Rest.

Die erste Eigenschaft, die ich in hochperformanten Organisationen beobachte, ist: "Das Richtige tun". Das klingt zunächst vielleicht philosophisch oder banal, aber spätestens, wenn sich ein Produkt oder eine Dienstleistung schlecht verkauft oder man sogar vor dem Insolvenzgericht steht, wird klar: Man hat nicht "das Richtige getan".

Doch wie weiß man, was das Richtige ist? Die gute Nachricht: Es ist eine Fähigkeit, ein Satz an Methoden, die erlernt werden können. In meinen Workshops drehen sich mindestens 70% der Zeit genau um diese Frage - aus verschiedenen Perspektiven. Hochperformante Organisationen verlassen sich nicht auf ihr Bauchgefühl, sondern orientieren sich an Fakten und messbaren Ergebnissen. Sie nutzen beispielsweise A/B-Testing nicht nur im Marketing, sondern auch im Produktmanagement. Einige Statistiken besagen, dass viele Funktionen eines Produkts selten oder gar nicht genutzt werden. Das wirft die Frage auf: Warum wurden diese Funktionen überhaupt entwickelt und warum wurde Geld dafür ausgegeben? Dabei spreche ich noch nicht einmal darüber, dass das Produkt komplexer geworden ist und deshalb manche Kunden damit nicht zurechtkommen und zur Konkurrenz wechseln. Ich spreche auch noch nicht darüber, dass permanent weiter Geld ausgegeben wird, um diese Funktionen, die nicht benutzt werden, zu pflegen. Es ist Wahnsinn, wie viel Geld dadurch verbrannt wird!

Hochperformante Organisationen investieren daher massiv in das Verständnis ihrer Kunden - nicht durch Umfragen oder Fokusgruppen, nein, sondern durch Analyse dessen, was die Kunden tatsächlich tun: Also Zahlen, Daten, Fakten.

Diese Frage "Was ist das Richtige?" muss auf verschiedenen Ebenen beantwortet werden. Zum Beispiel wie sieht die richtige Unternehmenskultur aus? Welche Fähigkeiten müssen aufgebaut werden, um zukunftsfähig zu bleiben? Wie sieht die richtige Geschäftsstrategie aus? Und so weiter.

Die zweite Eigenschaft, die ich bei hochperformanten Organisationen beobachte, ergänzt die erste, und zusammen bilden sie den Satz "Das Richtige richtig gut tun". Doch was bedeutet "richtig gut tun"? Natürlich ist das sehr individuell und es geht definitiv nicht darum, einfach mehr zu tun. Das ist der falsche Ansatz. Es erhöht die Fehleranzahl, demotiviert die Mitarbeiter und schadet der Organisation nachhaltig. Es geht vielmehr darum, wie man das, was getan werden muss, intelligenter angeht. Im Allgemeinen hinterfragen und optimieren hochperformante Organisationen kontinuierlich ihre Kompetenzen, Prozesse und Werkzeuge. Zum Beispiel, ist es wirklich sinnvoll, dass das Vertriebsteam sich selbst die Leads beschafft, oder geht das effizienter? Bei "richtig gut tun" geht es oft um die Systematisierung. Sie greift wesentlich tiefer in die Substanz des Unternehmens ein als Automatisierung und Digitalisierung.

Normale Organisationen sind in ihren möglichen Handlungen begrenzt und erreichen daher nicht das bestmögliche Ergebnis. Die Entwicklung von hochperformanten Organisationen besteht darin, zuerst die Richtung der bestmöglichen Lösung anhand von Daten, Zahlen und Fakten zu bestimmen - das ist das Richtige tun. Anschließend werden Handlungen skaliert - das ist richtig tun. Schließlich werden Kompetenzen ausgebaut, um die Grenzen der möglichen Handlungen zu verschieben - das ist das Richtige richtig gut tun.

Nur um es noch einmal zu verdeutlichen: Diese zwei Eigenschaften sind nicht nur auf der Ebene von Fachkräften und Führungskräften relevant. Alles beginnt mit der Geschäftsführung. Theoretisch kann man zwar auch ohne Unterstützung und Drive der Geschäftsführung gute Leistungen erzielen. Doch die Möglichkeiten werden dann bei weitem nicht ausgereizt. Und natürlich kann man ein Unternehmen nur in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern zu einer hochperformanten Organisation ausbauen. Letztlich müssen sorgsam bewachte Abteilungsgrenzen eingerissen werden. Statt politischer Spielchen müssen Entscheidungen auf Basis von Fakten und im Sinne der gesamten Organisation getroffen werden. Das könnte bedeuten, dass die Prioritäten neu gesetzt werden und das Budget anders verteilt wird.

Noch einmal das Wichtigste zusammengefasst: Hochperformante Organisationen tun das Richtige richtig gut. Sie setzen dies auf allen Ebenen um - von den Mitarbeitern bis zur Geschäftsführung. Dabei verlassen sie sich nicht auf ihr Bauchgefühl oder ihre Expertise, sondern auf Zahlen, Daten, Fakten. Und diese erheben sie, noch bevor das Produkt entwickelt wurde. Die Kompetenzen, Prozesse und Werkzeuge werden kontinuierlich hinterfragt, systematisiert und skaliert.

Sicherlich hast du dich schon gefragt, was konkrete Beispiele für hochperformante Organisationen sind. Ein Unternehmen, das aus meiner Sicht zu 100% das Richtige richtig gut tut, kenne ich nicht. Doch ein interessantes Beispiel kann ich dir nennen: Google. Google hat aktuell und seit langem eine solide finanzielle Situation:

Stetige Umsatzsteigerung des Alphabet-Konzerns zwischen den Jahren 2011 und 2023 von rund 38 Milliarden Dollar auf über 307 Milliarden US-Dollar.
Das ist schon ein guter Hinweis darauf, dass das Unternehmen bzw. der Konzern vieles richtig gemacht hat. Doch das ist nicht der Punkt. Viel wichtiger ist, dass Google erkannt hat, dass das alleinige Setzen auf das Geschäftsmodell Werbung gefährlich ist. Deshalb sucht es aggressiv nach weiteren "richtigen" Produkten. Bis heute hat Google fast 300 Produkte begraben. Einerseits ist das eine beachtliche Zahl, und genau das sollte man mit den meisten Produkten tun, die die Erwartungen nicht erfüllen. Doch andererseits hinterfrage ich zwei Aspekte. Konnte man nicht vor der Entwicklung besser abschätzen, wie die Produkte performen würden? Natürlich gibt es tausende valide Gründe, aber sechs Messaging-Anwendungen? Wirklich? Ich bin mir sicher, dass, wenn Google nicht im Geld schwimmen würde, viele davon spätestens in der Markttestphase aussortiert worden wären. Der zweite Aspekt ist, ob Google tatsächlich alles dafür getan hat, dass die Produkte erfolgreich werden. Zum Beispiel wurde Google Code, ein Service für Softwareentwickler, stiefmütterlich behandelt und von GitHub überholt. Der Bedarf und das Potenzial waren da, aber anscheinend hat Google in diesem Fall das Richtige nicht richtig gut getan.

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Anton Bessonov

Ich habe es satt, dass Unternehmen so richtig viel Geld verbrennen und so richtig viel Potenzial vergeuden. Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in Softwareentwicklung und Führung hochperformanter Teams unterstütze ich Geschäftsführer und Vorstände dabei, ihr Unternehmen systematisch zu einer gesunden Hochleistungsorganisation auszubauen.

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